明茨伯格的管理者角色
明茨伯格的管理者角色，管理者在管理的过程中需要明白自己的角色，这样才能更好的管理员工，让企业变得更好。以下就是小编为大家整理的一些关于明茨伯格的管理者角色的资料，大家一起来看看吧！
明茨伯格的管理者角色1
首先是“名义领袖”的角色。
作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。
我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。
管理者的“领导者”的角色。
管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的.需要和组织的目标在一定程度上互相协调。实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。
管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。
“联络者”角色。
管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。
我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。
信息性角色
通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。
研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究，解释了其中的原因：
罗斯福获取信息技巧的实质，是竞争。“他会叫你进来，”有一次他的助手告诉我，“吩咐你去了解一些复杂事件的情况。”经过几天辛苦的工作之后，你回来向他汇报你了解的信息，之后，你会发现他已经了解整个情况，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他从哪儿获得这些信息，但是这种情况发生一两次之后，你会非常谨慎地、负责地去收集你的信息。
研究人际关系角色和信息角色的时候，我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。作为领导者，管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织内务。
明茨伯格的管理者角色2
作为“监控者”的角色。
管理者为了取得信息，必须不断地观察他周围的环境，探问各种联络者和下属，接受主动上报的信息，这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过，在管理者拥有的信息中，相当一部分是通过口头的形式得来的，包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往，管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。
作为“信息传播者”的角色。
管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息，对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分权威的信息，直接传逃给无缘知此消息的卜属，而且，如果下属之间小方便沟通，管理者有时会把信息分别传达给每一位卜属。
作为“发言人”的角色，管理者把信息传递给组织之外的人。
组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说，厂长建议供应商改良产品性能。另外，作为发言人的部分职责，每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息，使他们满意。尤其对于首席执行官来说，他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况，要让消费者相信该组织能够履行社会责任，等等。
决策性角色
当然，信息本身并不是终结点，信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力，只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案；作为组织的信息神经中枢，只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。
